一、时间的投入

最近，各大ERP厂商都COPY一个词汇“预配置”。大体的意思是ERP软件根据行业特点和企业规模，预先进行模块配置和参数配置，由此缩短实施时间，为客户节省实施费用。相对小企业而言，在实施过程中，砍去一些步骤，简化一些内容，或明确地教导客户，“我集你行业最佳业务实践之大成，相信我，没错的”，于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。“实践是检验真理的唯一标准”，各大ERP厂商数十年的经验总结出来的实施方法是实施效果的保证。实施大企业要遵守，实施小企业也是同样的道理，在速度和质量两者中我们不难选择。

二、管理要求的投入

不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，用了ERP反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废?从根本上来说，出现这个问题的主要原因在于“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，报表的准确性没有被怀疑。企业事业ERP管理软件之后，企业管理的要求提高了，融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。

三、全局性合作精神的投入

要为别人做嫁衣 ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。 但是ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。

四、项目经理的投入

一个公司的管理层对ERP的重视程度决定了该ERP实行的难易度。ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事，如果没有人盯着，执行的效率和效果就会大打折扣。这一点说起来不难理解，但实际却少有企业能做到。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。 部门经理的投入 ——如果部门经理不掌握ERP，ERP就是一个摆设 在很多ERP项目实施中，顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育，并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉，无论手下用得好与坏，部门经理都认为ERP对他没什么用。 ERP对各个部门所起的作用不同，在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别，但是说ERP对部门一点好处都没有，经理们不愿意使用它，则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中，要首先将部门经理列为考试重点。